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中国非公立医疗机构协会是由依法获得医疗机构执业许可的非公立医疗机构、相关企事业单位和社会团体等有关组织和个人自愿结成的全国性、行业性、非营利性社会组织。更多>>

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独立血透中心路在何方?

来源:中国非公立医疗机构协会 作者:中国非公立医疗机构协会肾脏病透析专业委员会副主任委员兼秘书长 王九生 发布:01-02 19:41

    12月下旬,中国非公立医疗机构协会肾脏病透析专委会组织了一期独立血透中心运营管理培训班,来自全国各地的投资人、运营管理者、中心主任和护士长等各类人员约100人参加交流学习。通过集体交流,加上近一年来的双评检查、参观走访,深切感受到投资人的迷茫、从业者的艰辛,不禁感慨,社会办独立血透中心路在何方?

    一、得人才者得天下。凡是医生能力强的血透中心发展就好,医生相对弱的中心,其发展就慢。那么是不是请大牌专家就一定能促进发展呢?答案显然不是。首先独立血透中心体量小、利润低,请大牌专家很吃力。其次,如果大牌专家不能有效融入团队,结果可想而知。因此,聘请适合中心发展、能扎实干活的医疗带头人就显得特别重要。一般来说,人力成本控制25-30%是比较适合的,成本太高难以为继;太低了,请不到合适的医生,也很难发展。新版SOP要求每个中心要有一个从业5年的副高级职称负责人,可以说大部分独立血透中心都承担不起这样的人力成本。中心负责人,最好是年富力强的主治医生,他能身体力行的去服务患者、发展科室,再请一个高级职称的专家多点作为业务指导,同时指导4-5个点。这样人力资源成本能适当控制,又能确保中心业务指导和运营管理有序推进。退休专家和大牌专家不是具体血透中心负责人的首选。

    二、服务品牌将独步市场。独立血透中心在人才和技术上无法与院内血透室相提并论,唯有从患者服务方面形成竞争优势。一是延伸服务链,给患者一体化服务。如早期筛查、健康管理、围透析期管理、肾脏康复等,为不同阶段的患者提供个性化服务,为患者建立全程管理档案,一站式解决大部分健康需求。二是建立线上线管理模式,切实为患者提供及时有效的服务。如,“血压变变微信群”、“我想对您说”等线上线下管理群,及时了解患者诉求,指导患者安全用药、适度饮食、稳定情绪等。三是协调社会慈善基金和救助资金,切实为特困患者提供必要的帮助,缓解因病致贫、因病致穷的压力。四是丰富患者业余活动,提升患者回归社会能力。肾友会、旅游透析、肾友合唱团、干花艺术等。通过服务让患者来透析就像来老朋友聚会一样,共同快乐渡过每次4个多小时的透析时间。切实用温情的服务照亮患者人生的幽暗。

    三、集团化品牌化成必然趋势。独立血透中心麻雀虽小但五脏俱全,收入又具有“天花板”特征。因此,控制成本、形成规模化集团化品牌化是其必然趋势。集团化的支持和管控是解决独立血透中心体量小、服务配套不全的必然趋势。比如说:集团公司在人力资源、财务管理、信息化建设、物资供应、政府事务、文化品牌、质量控制等方面统一管理,中心重点做好具体的运营管理和医疗服务等工作,这样各个中心就可共享集团资源,减少成本。集团化可以采用1+N模式,在中心区域建立肾脏病专科医院,周边布点独立血透中心,相当于内部建立了一个紧密的医联体或医协体,以弥补单体独立中心医疗配套相对不足,并发症和急危重症处置能力不够等问题。集团化容易形成品牌优势,吸引区域患者前来就诊,集团化品牌化一旦形成,必将增加其集中采购、医保谈判和行业规范的话语权。预计未来5年,我国将形成3-5家大型连锁透析集团,成为品牌透析中心,为大部分患者提供服务。到时,耗材有望降到透析费用的30%以下。

当然,集团化品牌化也是独立透析中心打包上市必然途径,通过基本市场,补偿投资者收益,缓解单体透析中心的盈利压力。

    四、行业协会作用不可或缺。如果说集团化是实体的融合,那么行业协会则是学术的聚合。行业协会在行业标准和操作规范要发挥作用,比如,通过行业协会向国家主管部门反映新版SOP建议,并加紧研制适合非公发展的质量控制标准,为实体中心提供相对有利的外部环境。行业协会还在规范发展上协助监管方和医保方对实体中心进行监督指导,比如说,中国非公立医疗机构协会开展双评,帮助中心加强内涵建设,指导其规范运营、健康发展。医保管理部门应用双评标准及评价结果,对社会办医疗机构的医保进行可进可出的动态管理机制,目前我协会正在配合北京市医保局制定工作方案。行业协会还在人才培训上发挥优势,缓解从业人员数量不足、质量有待提高的困境。虽然,各大企业都建立了自己的培训中心,在企业文化和操作规范等方面的发挥了重要了作用,但还不能代表行业培训,特别是岗位资质、行业标准、进修提高等专科培训,行业协会更具公信力,有更广泛的专家资源,能够站在行业的高度来设置培训课程、编写教材讲义、组织教学运营。

五、第三方服务呼之欲出。集团化品牌化导致行业高度聚集,但聚集之后,有些细化的专业服务又需要更专业的第三方服务公司来实施,如,工程设备维护、公共关系服务、质量控制、融资租赁、金融担保等。第三方服务,是连锁透析中心医疗机构以价值链管理为基础,将其临床服务以外的非核心业务发包、分包、转包给第三方服务商,以降低成本和提高效率的商业(组织)模式。

专委会也将充分发挥平台优势,为会员提供多维度的咨询服务,主要是技术与金融赋能,提高独立血透中心服务能力、缓解其现金流压力,通过平台化和公司化二种运营模式,提供公益性服务。

血透服务需求大、国家政策支持,服务技术成熟,容易标准化集团化发展;发展独立血透中心既减轻国家负担,又增加供给,是件利国利民的大好事;加上国外独立血透中心成功实践,虽然现在独立血透中心面临诸多困难,但未来依然可期。