我主要说一下对综合性民营医院发展实践的考量。

　　我觉得民营医院首先是要生存，然后再说达到可持续发展。九龙医院2006年1月开业，在2011年我们才考虑可持续的问题，之前几年主要是规范医疗和扩展市场。一个综合性民营医院发展是非常艰难的，但九龙医院为什么会有今天？我归纳为三点：天时、地利、人和。

　　九龙医院的模式，是在政府支持下的优质社会资本和一流的高校办院模式。九龙医院是由三个方面构成的：第一个是投资方，是香港九龙集团，他的实力雄厚、理念先进；第二个是园区政府，苏州中新工业园区，这个园区政府应该是非常开放的，富有远见的思想，特别包容的胸怀，有特别负责任的态度；第三个是上海交大医学院，上海交大医学院是一个一流的高校。三方构成的模式，是在政府扶持下的一个优质的社会资本结合一流的高校办院模式。

　　苏州中新工业园区是非常有实力的，尽管面积不大，但它是国家第二位、全省第一位的开发园区。两级政府对医院的整个运行和学科人才的支持是非常巨大的，开业开始就没有什么医保的问题，建院头三年给试行补偿1000万，所得税和营业税开始就免除了。同时学科建设对人才支持力度非常大。

　　上海交大医学院并不是挂一个牌子，对九龙医院的支持力度也很大。学校的实力很雄厚，是九龙医院吸引、培养人才的重要载体，为学科建设奠定了很好的基础。第一个，从人才支持层面，在我院开业前期就有50个交大医学院事业编制名额，接受管理和专业人员进修学习，先后有200余人次的博士、硕士生导师遴选以及人才培养计划项目的遴选；第二个，在技术层面，我们和交大医学院做了五个疾病的诊疗中心，同时每个月都有交大的医生，到我们医院做“专家讲坛”，整个管理是纳入交大非直属的附属医院的管理。

　　第三方是优质社会资本，我们的医院创始人孙福林先生想做最好的医院、有最好的医生，医疗费用和公立医院基本一样，但服务更好。一期投资7亿，1100张床位；二期投资6.5亿，同时加了专科大楼，增加了床位，同时配套高端VIP中心和专病中心；三期投资5亿元，主要用于科研教学大楼。

　　 最终的模式是三方共赢的格局！九龙模式开创了政府、高校、优质社会资本三方合作的新运作模式。充分整合了三方资源，发挥了各自优势，为国内的民营资本的办医提供了一些新的思路和渠道。

　　 在医院的实践运行过程当中，九龙医院取得的成功就是对人才的竞争做得比较好。人才是整个医院从生存，到能可持续发展，到医院办得优秀的最重要的关键。人才建设方面是民营医院很头疼的问题，因为公立医院的无序扩张和专业人员身份的转变、人才培养和发展机会比较少以及科研教学平台不够，所以人才是民营医院发展的瓶颈，突破民营医院的人才建设是我们非常重要的课题。

　　九龙医院在人才发展和规划当中，开始就做好了长远的战略规划，我们叫“三期”。医院在成长期（2006-2010年），我们主要靠人才引进；在成熟期（2010-2015年），我们主要是以培养为主，因为这么大的综合医院需要大量的人才，单单引进是不够的，所以我们是培育为主，引进为辅；第三个是2016年，我们现在就开始集聚人才，我们现在招人的数量没有限制，这样我们可以集聚、储备人才。

　　 人才现在是我们最最重要的工程，我的目标是只管人才，其他我都不管，人才是院长最重要的KPI的指标。在人才培养启动的时候，有2000万资金作为人才建设的专项资金，制度必须要落实，特别是优秀人才的奖励制度，或者是科学的奖励制度必须要落实、到位的。人才的专项资金主要用于高层次的紧缺人才补贴，还有优秀博士、硕士的补贴，我们也启动一个“百人计划”，每个人都有5万块钱的专项资金等等。

　　重点学科的奖励我们也很到位，拿到重点学科的都给300万，由科主任自己用。其中200万必须要用于科学研究、人才培养和新技术的开展，科研教学的奖励也要到位的，这是我们具体的措施。

　　 更重要的是2006-2010年阶段是人才引进的过程，我们必须不拘一格的引进人才，我认为综合性医院人才还是要符合“三合原则”。第一个必须要合规，必须要规范执业，执业地点当时的情况是必须转移的，人事关系必须要落地的；第二个要合意，符合医院的发展理念、历史、求真务实，需要一个关爱宽容心态，因为我们医院有来自全国各地的人才；第三个必须要合适，并不是一定看职称、学历，但必须是要看重结果，注重实用为主。第一阶段的人才引进的结果基本上确保了专科的基本力量，五年间医院业务收入增长45.3%。

　　 第二个阶段是以培育为主、引进为辅、稳定人才政策。这是一个战略转型，也就是从吸引人才怎么过渡到培育人才的阶段，这是医院发展重心很重要的转型，这样可以相对节省一些人力成本。培育人才我们是分层次的，首先一个是科主任层面，有学科带头人20位，我们所谓的“双十双百人才战略”是有100名中青年专科医生、有100名的专科护士、20个学科带头人，是享受到“学术休假制度”的。在医院里工作三年以上的科主任，可以享受到1-6个月的带薪学术休假制度，这样就可以让他们去思考一些科学发展的问题。第二个护士长必须要享受到护理的管理培训班，中青年的培训是人才培养的重要方面，给予一定的基金来培养专科医生和专科护士；第三个是住院医师规范化大规模的培训，这都是人才储备很重要的来源。

　　 我们很重视科主任的培训，一年两次为期两天的封闭式学习，用来更新他的经营管理理念，同时掌握一些管理工具，学习一些国学、人生等等。高层次的紧缺人才，就是培训一个中极职称以上的干部，2000万资金主要是用于这类医生的培养，这是我们“双百计划”。

　　 进修计划是始终存在的，因为美国的实习医生是不能上手术台的，所以我们选择法国、韩国、新加坡、香港等等进行了进修。学术交流平台也是很好的开展。

　　通过各种有目的的人才培养的计划，这五年中医院总体是相对稳定的，我们医院住院医生升中级的有98名，中级医生升副高的有56名，副高升正高的有47名。这种人才的成长给医院带来的结果是相对比较稳定的。我们现在的医生为1503人，这1503人中不包括退休人员，整体来说人才结构还比较合理，也为九龙医院的发展提供了很重要的基础。

　　 可以看到我们科主任的平均年龄是49岁，科主任连续在医院工作5年以上占到75%，这一部分人才忠诚度相对比较高，有能力有敬业精神的队伍就在医院形成了。很多科主任也进入了省、市级医学会专业委员会担任副主委或者是委员。

　　 最后一个阶段，我们还没有开始，但是我们要开始做准备，主要是人才集聚、储备的工作。在2016年以后可能会进行结构优化的时候，按照五年规划的二期、三期结合以后，实现人才集聚，建立人才的储备库，优化人才结构。

　　 九龙医院的发展，也取决于管理理念的改变以及公立医院的规范管理，同时加上医、教工作年年蓬勃发展、质量管理的严谨加上现代化企业管理的灵活性，包括民营医院薪酬制度的灵活性、绩效管理的灵活性，多学科合作的灵活性，所以我们医院在做一些管理上的创新。比如说我们医院的管理模式，是董事长领导下的院长负责制，院长的上面还有一个理事会，这个理事会是园区的政府或者是社会事业局，跟苏州市的卫生局，包括九龙医院的几个高层组成了理事会，这样对医院整体的发展规划都有一定的指导作用。

　　第二个是多学科合作模式。这一点在公立医院是非常难做的，在九龙医院就比较容易做。我们心内科是第一个获得中华医学会胸痛中心认证的综合性的民营医院，已经作为一个胸痛中心的平台建设，最终达到区域救治化，形成了协同救治的体系。

　　民营医院最大的两大问题，就是诚信和社会的认同！我们九龙医院也做了很多的公益事业，同时积极承担社会责任，包括这一次昆山爆炸事件的救治，我们做得非常出色，获得了社会认同，包括当时陈竺部长到了我们这看了以后，也觉得九龙医院是综合性民营医院当中的一面旗帜！

　　在我们不懈的努力下，九龙医院历年的经营数据还是相当不错的，去年门诊量达到120万人次，总收入达到7.5个亿元左右。这是九龙医院这几年的回顾。